Is het waar wat ze zeggen: “zonder weerstand geen verandering”? Het is normaal om bij (digitale) transformatieprojecten te maken te krijgen met weerstand bij verandering. Als er niet goed omgegaan wordt met weerstand tegen verandering in organisaties, kunnen projecten gericht op productiviteit verhoging het tegenovergestelde effect hebben. Zo kan een gebrekkige aanpak leiden tot mensen die de nieuwe werkwijze negeren, productiviteitsafname, interne onenigheid en ontevredenheid, en zelfs een toename aan mensen die ontslag nemen. Hoe ga je om met weerstand tegen verandering, zodat jij het meest uit jouw transformatieproces kunt halen en deze kunt laten slagen? We bespreken het in deze blog.

Waarom is er weerstand tegen verandering?

Mensen zijn niet per definitie tegen verandering. Sterker nog, mensen veranderen de manier waarop ze werken constant. Denk bijvoorbeeld aan collega’s die tips en trucs met elkaar delen om hun werk sneller en gemakkelijker te doen; deze worden veelal meteen overgenomen en in de praktijk gebracht, zonder dat het mentaal als een ‘grote verandering’ (in de negatieve zin) wordt geregistreerd. Hoe ontstaat dan de weerstand tegen verandering bij de grotere projecten?

Mensen bieden over het algemeen geen weerstand om het weerstand bieden zelf – je kunt er vanuit gaan dat er een achterliggende reden bestaat. Deze kan op logica gebaseerd zijn, of op emotie; beiden zijn even belangrijk, en kunnen evenveel invloed hebben op het slagen of falen van jouw verandertraject. Laten we ingaan op een aantal veelvoorkomende oorzaken van weerstand bij verandering.

Mensen geloven niet in de verandering – of in jou

Stel je voor: je doet jouw werk altijd op dezelfde manier. Je bent er aan gewend en hebt er je ritme in gevonden. Vervolgens wordt jou gevraagd jouw manier van werken te veranderen, zonder begrip van waarom. Jouw manier van werken omgooien kost je tijd en moeite, maar waarom is het nodig? Wat levert het je op? In jouw ogen niks. Waarom zou je jezelf dan het ongemak niet besparen en gewoon door blijven gaan zoals je altijd deed?

Vertrouwen in de verandering
Weerstand wordt vaak geboden wanneer mensen niet geloven in de verandering: dat het nodig is, dat het de moeite waard is of dat het uiteindelijke resultaat er beter van wordt. Als mensen de noodzaak of het voordeel van de verandering niet zien, is er heel wat voor nodig om hen uit hun vaste routine en werkwijze te krijgen, als het je überhaupt al lukt. De mens is immers een routinedier, en zal niet zomaar elke verandering omarmen.

Het komt ook voor dat mensen denken dat de verandering echt niet zo dringend is als er gezegd wordt. Zij hebben geen beeld de problemen en de voordelen die het moet opleveren, of denken niet dat de organisatie vooruit gaat door deze verandering. Als ze zich er maar lang genoeg tegen verzetten of hun kop in het zand steken, gaat deze ‘bevlieging’ misschien vanzelf over en kunnen ze gewoon verdergaan op dezelfde manier.

Vertrouwen in de projectleiding
In sommige gevallen is het niet de verandering zelf waar mensen weerstand tegen bieden, maar tegen jou – degene die het verandertraject leidt. Niet leuk om te horen natuurlijk, maar wel reden waarom menig project faalt: mensen hebben er geen vertrouwen in dat een bepaalde persoon of groep het project met succes kan voltooien, dus besluiten ze in het begin al dat ze er niet al te veel tijd en moeite in steken.
Deze gevallen zijn absoluut pijnlijk, maar hoeven niet persoonlijk te zijn. Er kunnen talloze redenen zijn voor dit gebrek aan vertrouwen. Het kan bijvoorbeeld te maken hebben met gefaalde projecten in het verleden, maar ook met het feit dat de personen die het project leiden voor hun gevoel te ver van hen af staan – een gevoel van “hoe weten zij nou hoe ik werk” oproepen.

De focus op het ‘eigen idee’ is te groot

Het eerdergenoemde gebrek aan vertrouwen kan ook ontstaan doordat iemand één is geworden met zijn of haar project, en onvatbaar is voor invloeden van buitenaf. In dit soort gevallen heeft degene die het project leidt vaak zoveel erin geïnvesteerd, dat hij of zij zijn of haar eigen waarde binnen de organisatie er aan koppelt. Zij zijn de verantwoordelijke persoon, zij moeten het project voltooien, en suggesties en meningen van anderen zijn aan dovemans oren gericht.

Het is begrijpelijk dat er vervolgens onwil ontstaat bij degenen die, vaak met de beste bedoelingen, de suggesties en meningen geven. Dat deze niet in acht worden genomen kan overkomen als een gebrek aan respect voor hun opinie en positie binnen het bedrijf, waar we later in deze blog op terugkomen.

Hetzelfde effect kan ontstaan wanneer iemand zo enthousiast is over de te implementeren technologie, dat de menselijke kant vergeten wordt. Het gebeurt dan vaak dat mensen hele praktische aandachtspunten en suggesties voor aanpassingen aan het licht brengen, die tegengeworpen worden met voordelen van de technologie zelf, die niks met deze kwestie te maken hebben. Je kunt de meest prachtige technologische oplossingen aanschaffen, maar als ze niet worden afgestemd op wat mensen nodig hebben, voelen ze zich wederom niet gehoord.

Mensen voelen zich niet betrokken en gehoord

Iedere persoon in een organisatie is waardevol. Dat kun jij wel weten en dat kunnen de mensen zelf wel weten, maar dit moet ook blijken in de manier waarop mensen met elkaar omgaan, en de mate waarop mensen betrokken worden bij verandering. Dit kan namelijk direct invloed hebben op hoe een individu zijn of haar positie en waarde ziet binnen de organisatie, en moet dan ook het uitgangspunt zijn voor de verandering. Echter wordt dit vaak over het hoofd gezien.

Wie binnen de organisatie is expert op het gebied van wat zij doen? Wie heeft er ervaring, kennis en kunde opgedaan? Wie weet er nou meer over de eigen functie dan de mensen zelf? Wanneer er dan iemand ‘even komt vertellen’ dat zij de boel anders moeten aanpakken, kan dit als denigrerend worden ervaren – alsof deze kennis en ervaring niet op prijs wordt gesteld. Al helemaal als ze geen kans krijgen om zelf iets in te brengen, ook al zou dat uiteindelijk het eindresultaat alleen maar ten goede komen. Grote kans dat dit wordt opgevat als een gebrek aan respect voor hun mening, kunde en kennis, wat weer kan afdoen aan mensen hun gevoel van waarde binnen de organisatie – en dat is een slechte zaak. Verandering is een wisselwerking, en geen “opdracht” die je mensen kunt geven om te doen. En als dit al eerder is gebeurd in een organisatie, hoe klein dat voorval ook was, is er een goede kans dat mensen bij voorbaat al tegen de volgende verandering zijn.

Mismanagement creëert weerstand

Er zijn ook projecten waar de weerstand aanvankelijk eigenlijk hartstikke meevalt: over het algemeen zien mensen de noodzaak van de verandering en zijn ze het eens over wat er moet veranderen. Alsnog kan er dan weerstand ontstaan, simpelweg door een verkeerde aanpak van het veranderproces.

Stel dat jouw organisatie in een veranderproces zit. Jij snapt het hoe en waarom en bent volledig bereid mee te helpen deze verandering succesvol door te voeren. Desondanks wordt je tijdens het hele proces behandeld alsof je dwars ligt en het proces bemoeilijkt. Niet bepaald motiverend, en dit zorgt er waarschijnlijk niet voor dat je harder mee gaat helpen. Misschien zorgt dit er zelfs wel voor dat je van gedachten verandert wat betreft de verandering, en dat kan niemand je kwalijk nemen.
Als degene die het project leidt, is het goed om je voor te bereiden op mogelijke weerstand, zodat je een plan hebt hoe je er mee omgaat, wanneer het zich voordoet. Dat is echter wat anders dan er van tevoren vanuit gaan dat mensen tegen de verandering zijn, en dat is helaas wel wat vaak gebeurt. Ten gevolge worden mensen ook zo behandeld: als hardhoofdige hindernissen. Wat er weer voor zorgt dat mensen zich ook daadwerkelijk zo gaan gedragen. Want ze doen immers hun best, ze gaan in de verandering mee, maar dat wordt niet gezien of gewaardeerd.

Hetzelfde effect treedt op wanneer het project te snel moet worden voltooid. Het is begrijpelijk dat je veranderingen snel wilt doorvoeren, maar ‘te snel’ is ook een ding. Verandering betekent ‘nieuw’, en daar komen vaak nou eenmaal wat kinken in de kabels bij kijken om uit te werken. Mensen moeten wennen en nieuwe dingen leren, en daar moet de tijd voor genomen worden. Dan helpt het niet als ze het gevoel hebben dat er iemand in hun nek staat te hijgen dat het allemaal te langzaam gaat. Als mensen zich opgejaagd voelen, kan er weerstand ontstaan, wat uiteindelijk het proces alleen maar meer vertraagt.

Een combinatie van de twee is funest, maar komt helaas wel voor: een verandering die te snel gerealiseerd moet worden, mensen die hun best doen dit te bereiken en ondertussen worden behandeld alsof ze niet meewerken. Dan is het geen wonder dat ze na verloop van tijd het enthousiasme om aan het proces mee te werken kwijtraken, of hier zelfs helemaal mee stoppen.

Angst voor het onbekende

Deze lijkt voor de hand liggend: mensen houden er niet van hun routine te doorbreken, al helemaal als ze niet weten hoe het er aan het einde van de weg voor hen uit zal zien, en of dat daadwerkelijk beter is. Maar er komt ook nog een ander aspect bij kijken: het vertrouwen in zichzelf.

Een onbekende toekomst kan intimiderend zijn, maar al helemaal als iemand geen idee heeft van zijn of haar rol in die toekomst, en of hij of zij daar wel in mee kan komen. Mensen hebben altijd vol vertrouwen hun werk gedaan, op dezelfde manier zoals altijd, en met succes. Maar gaat ze dat ook lukken met de nieuwe manier van werken? Kunnen ze dat op de nieuwe manier, of zouden ze dat kunnen leren? Dit gevoel kan versterkt worden door het eerdergenoemde gebrek aan vertrouwen in de organisatie of degene die het verandertraject leidt. Als er geen vertrouwen is dat diegene(n) de juiste kansen biedt of regelt om nieuwe vaardigheden te kunnen leren, kan dat leiden tot angst dat ze zullen falen om de juiste vaardigheden te leren om hun werk te blijven doen.

Vormen van weerstand bij verandering

Er zijn verschillende soorten weerstand bij verandering. Ten eerste kun je een onderscheid maken tussen de soorten weerstand die bij een individu mentaal kan optreden, en de manier waarop mensen hun weerstand uiten, ofwel de vormen van weerstand tegen verandering.

Rationele, emotionele en sociologische weerstand

Om te beginnen is het goed om te begrijpen dat één individu mentaal al te maken kan hebben met meerdere soorten weerstand.

Rationele weerstand is gebaseerd op logica, op feiten en praktische redenen. Hier kun je bijvoorbeeld denken aan het onbegrip over de noodzaak van de verandering, praktische aspecten van de verandering die het werk bemoeilijken in plaats van makkelijker maken, of simpelweg omdat ze te druk zijn met iets anders om er tijd voor vrij te maken.

Emotionele weerstand gaat uiteraard meer om het gevoel wat mensen krijgen door de veranderingen, zoals de angst voor het onbekende of zich ondergewaardeerd voelen omdat er niet naar hun mening wordt gevraagd. Dit is mogelijk iets moeilijker op te lossen, omdat de oorzaak van deze emoties soms niet rationeel is.

Sociologische weerstand duidt vaak op veranderingen die de dynamiek in een groep aantasten of omgooien, of de waarden of positie van de groep aanpassen. Het kan ook het resultaat zijn van groepsdruk: “iedereen is tegen, dus ben ik dat ook.”

Uitingen van weerstand

Er zijn veel verschillende manieren waarop mensen hun weerstand uiten, actief al dan niet passief. Zo heb je mogelijk te maken met mensen die hun negatieve mening niet onder banken of stoelen steken en zich zowel tegen de veranderingen uitspreken, als er daadwerkelijk tegenin gaan in gedrag. Wellicht proberen ze zelfs het hele proces te ondermijnen en andere mensen mee te krijgen. Hier kan één persoon een grote invloed hebben, al helemaal als het een gerespecteerd figuur is waar andere mensen tegenop kijken, zoals bijvoorbeeld een teamleider.

Natuurlijk zijn niet alle vormen van weerstand zo heftig als deze. Tijdens een veranderproces zul je waarschijnlijker te maken krijgen met minder duidelijke vormen van weerstand. Maar ook hier is actie vereist.

Aan de andere kant heb je bijvoorbeeld mensen die best snappen waarom de verandering plaatsvindt, waarom deze nodig is en het eens zijn met de richting die de organisatie op gaat, maar het toch erg moeilijk vinden om afscheid te nemen van de manier waarop ze altijd gewerkt hebben. Dit kan zich uiten in het verdedigen van het oude proces, het kleiner maken van het probleem en het proberen te sluiten van compromissen, zodat de verandering toch minder intimiderend is.

Je kunt ook te maken hebben met passieve weerstand van mensen die het er niet mee eens zijn, hier niks over zeggen en vervolgens achterblijven in de verandering. Daarnaast zijn er ook de mensen die zich erg veel zorgen maken om het proces en er veel over nadenken of met andere mensen over praten, wat de productiviteit beïnvloedt. Of mensen die gestresst raken van de verandering, onzeker zijn waar het vandaan komt, maar er toch tegenin gaan.

Hoe krijg je iedereen mee?

Weerstand tegen verandering in organisaties is normaal en gebeurt eigenlijk vrijwel altijd; wat verschilt is de vorm van weerstand en de heftigheid ervan. Dit betekent dus niet dat weerstand gelijk staat aan een gedoemde verandering, alleen dat je jouw aanpak in overeenstemming moet aanpassen. Maar hoe doe je dat? Hoe kun je weerstand bij verandering wegnemen en zorgen dat iedereen succesvol meegaat in de verandering?

Betrek mensen bij de verandering

Voor de hand liggend, maar o zo belangrijk. En helaas toch vaak een verwaarloosd of over het hoofd gezien onderdeel van het verandertraject: de mensen die uiteindelijk het de verandering moeten uitvoeren.

Het is belangrijk om de waarde van de mensen op de werkvloer in te zien en deze daadwerkelijk in te zetten om het project tot een succesvol einde te brengen. Jij bent misschien de expert in de technologie waar de mensen mee gaan werken, maar de mensen zelf zijn specialist in hun eigen taken en de manier waarop zij werken. Zij weten dus wat zij nodig hebben, wat werkt en wat niet. Betrek ze daarom bij de praktische aspecten van de verandering, om deze op hen en hun werkzaamheden af te kunnen stemmen. Zo is niet alleen het verloop van jouw project succesvoller, maar ook de uiteindelijke uitkomst.

Deze mensen hebben waarschijnlijk ook meer kennis van en ervaring met het sociale reilen en zeilen. De verandering mag dan misschien technologisch zijn, er zitten ook sociale aspecten aan vast. Probeer daarom te ontdekken wat voor impact deze verandering heeft op de sociale werking binnen de organisatie. Zorgt het bijvoorbeeld voor verschuiving binnen de sociale orde? Wat voor veranderingen zijn dit, en hoe voelen mensen zich daarover?

Het komt uiteindelijk allemaal neer op het menselijke aspect – mensen willen met respect behandeld worden en betrokken worden bij de veranderingen die zij uiteindelijk moeten uitvoeren. Verwachten dat mensen dit klakkeloos overnemen is ineffectief. Daarom is het ook zeer belangrijk om te zorgen dat iedereen goed op de hoogte is van de gang van zaken.

Zorg voor goede voorlichting

Dat brengt ons bij de informatievoorziening naar mensen toe. Zoals we eerder besproken in deze blog zullen mensen minder bereid zijn hun routine te doorbreken als ze de waarde er niet van in zien. Daarom is het maar al te belangrijk om al voorafgaand aan het veranderproces te beginnen met het informeren van mensen.

Ten eerste moeten ze weten waarom de verandering plaatsvindt. Waarom is het nodig? Wat gebeurt er als de verandering niet plaatsvindt? Dit is het ultieme moment om urgentie te creëren door hen het probleem te laten voelen. En de oplossing, natuurlijk.
Focus hier naast de technologische voordelen vooral juist op de praktische, bijvoorbeeld hoeveel sneller of makkelijker mensen na deze oplossing een taak kunnen voltooien. Laat mensen de impact zien; de impact op de organisatie, op de klant, op teams, op het individu, misschien zelfs op de maatschappij.

Een doemscenario en een droomscenario: is dat genoeg? Nee, want ze liggen allebei nog (mentaal) ver van het heden. Laat daarom ook zien hoe jullie samen bij dit droomscenario gaan komen. Wat voor stappen worden er genomen? Waar kunnen mensen terecht met vragen of voor meer informatie? Wat voor invloed heeft dit alles op hun dagelijkse werkzaamheden? Zo wordt de stap minder groot, omdat het opgebroken wordt in kleinere stappen, en minder intimiderend, omdat mensen precies weten waar ze aan toe zijn.

Neem de tijd om stapsgewijs te veranderen

Het opbreken van een verandertraject in kleinere stappen maakt het behapbaar. Proberen om alles in één keer te veranderen maakt het, naast overweldigend, simpelweg te veel om in één keer te leren en aan te wennen. Dan is er ook een grotere kans dat er fouten worden gemaakt. Door in stappen te transformeren, kun je ook bij elke stap de kinken uit de kabel wegwerken (voordat er één grote ophoping aan gekinkte kabels ontstaat) en mensen naar behoren in te lichten en op te leiden.

Zorg voor educatie en trainingen

Je kunt bij mensen meer vertrouwen in de verandering en in zichzelf kweken door trainingen te organiseren en te zorgen dat mensen kunnen leren over de nieuwe manier van werken. Ook dit is weer een kwestie van zorgen dat mensen weten waar ze aan toe zijn, maar zorgt er ook voor dat mensen succesvol met de veranderingen aan de slag kunnen wanneer deze zijn doorgevoerd. Binnen Workspace 365 kun je hiervoor bijvoorbeeld gebruik maken van de How-to live tile en video’s integreren.

Communicatie, communicatie, communicatie

Effectieve communicatie draait om meer dan alleen informeren; het is ook motiveren. Probeer daarom te blijven communiceren tijdens het verandertraject, om mensen te inspireren de veranderingen door te zetten. Je kunt hier bijvoorbeeld denken aan het delen van kleine overwinningen en successen, die je samen hebt behaald. De hele organisatie heeft hieraan bijgedragen, en dat mogen ze best horen!

Geef het goede voorbeeld

Laat zien dat jij zelf de veranderingen ook doorvoert en wat voor positief effect deze hebben op jouw dagelijkse werkzaamheden. Als jij het kan, kunnen anderen het ook! Bovendien: mensen zullen waarschijnlijk niet luisteren naar iemand die zelf daad niet bij woord voegt.

Maak van tevoren een plan

Het is altijd verstandig om van tevoren te kijken naar de veranderingen, de impact die deze veranderingen zouden kunnen hebben op de manier van werken, de sociale orde, en wat voor weerstand dit bij mensen zou kunnen oproepen. Zo kun je je alvast enigszins voorbereiden en een plan maken van hoe je deze weerstand kunt voorkomen, verzachten en oplossen. Het hebben van een dergelijk plan kan je ook helpen om mismanagement te voorkomen.

Houd altijd in gedachten dat omgaan met weerstand bij verandering geen symptoombestrijding is. Ga terug naar de basis van de weerstand: waarom voelen mensen zich zo? Waar komt deze weerstand vandaan? Dat is de enige manier waarop je de juiste oplossing(en) kunt vinden om de weerstand te verzachten en uiteindelijk weg te nemen, zodat je met de volledige organisatie succesvol kunt worden met jouw verandertraject.

Wil je meer weten over een soepele adoptie van de digitale werkplek?

Download dan onze whitepaper, met meer informatie en handige tips.

Embracing Workspace 365 whitepaper banner

Ontvang ons nieuws


Snel up-to-date!

LinkedIn
Youtube
RSS
Twitter
Facebook
Georgien Modijefsky

Georgien Modijefsky

Master of Content

Heb je verdere vragen over de demo omgeving, Workspace 365 of heb je feedback voor ons? Stuur een bericht naar: georgien@workspace365.net